En este post voy a describir qué aporta y cuál es el rol o papel  del consejero independiente en la empresa familiar.

En primer lugar, cuando hablamos de consejero independiente ya estamos haciendo referencia al órgano de gobierno de una empresa. Por lo tanto, que haya un consejero independiente ya implica a priori una buena gobernanza en la empresa familiar, puesto que hablamos de un consejo de administración. Ahora bien, todos los que somos miembros de un consejo de administración sabemos que, el tener como órgano de gobierno un consejo de administración, no otorga automáticamente el atributo de buena gobernanza en una empresa, sino que lo que realmente hace que una empresa tenga un buen gobierno corporativo es lo que hace el consejo de administración y cómo lo hace. Y si además, añadimos la característica de empresa familiar, pues la ecuación se nos complica todavía más.

Como ya expliqué en el post anterior “ La creación de valor sostenible en la empresa familiar”, en una empresa familiar, donde propiedad y empresa están en manos de la familia, el Consejo de Administración es una estructura clave de gobierno, que está influenciado tanto en su composición como en su funcionamiento por la familia, el equipo gestor (o dirección de la empresa) y la propiedad. Y si además tenemos en cuenta los dos aspectos fundamentales para ejercer un buen gobierno, como son por un lado el doble papel de supervisor de la dirección y, a la vez, asesor y consejero de la empresa y de la familia y por otro lado, el asegurarse de que determinadas decisiones sean las adecuadas, pues entonces podemos ver como el consejero independiente es una pieza clave para ejercer un buen gobierno corporativo. 

Por lo tanto, un buen consejero independiente ayuda a la profesionalización de la empresa familiar y al mismo tiempo, es una pieza fundamental que impulsará a la empresa a conseguir el objetivo estratégico de creación de valor sostenible, es decir, no sólo tendrá en cuenta la rentabilidad económica de la empresa, si no que también impulsará la sostenibilidad medioambiental, social y de buen gobierno corporativo, como ya expliqué en el post anterior “La gobernanza o el gobierno sostenible en la empresa familiar”.

Es importante destacar que el consejero independiente debe velar por el interés de la empresa sin verse comprometido por sus relaciones con accionistas, ejecutivos o la propia familia. Esta posición de imparcialidad le permitirá participar en la toma de decisiones de forma objetiva y garantizar una actitud neutral en el Consejo. 

El buen gobierno corporativo indica que los consejeros independientes deben ser “profesionales de reconocido prestigio que no se encuentren vinculados al equipo ejecutivo o a los accionistas significativos y que reúnen las condiciones que aseguren su imparcialidad y objetividad de criterio”. Es decir, que no estén vinculados por intereses económicos o personales dentro de la empresa y que sean capaces de aportar una opinión imparcial y objetiva en el máximo órgano de gobierno.

La figura del consejero independiente puede ayudar además a evitar los conflictos de interés, es decir, al tratarse de consejeros que no tienen intereses particulares ni ninguna vinculación con la empresa, sus decisiones se basarán en conseguir el objetivo estratégico de la empresa, es decir, la creación de valor sostenible y por tanto, sus decisiones beneficiarán a la empresa y todos sus accionistas. 

Si a lo anterior le añadimos los avances que estamos viviendo en tecnología, medioambiente, igualdad, etc., se hace más relevante el buen funcionamiento del consejo para poder afrontar todos estos retos, y eso comienza con la estructura y composición del consejo de administración.

Desde mi punto de vista, los consejeros independientes son un activo imprescindible y más para una una empresa familiar y/o pyme.

En este post voy a comentar sobre la creación de Valor Sostenible (que va más allá del simplemente valor económico) en la empresa familiar. Este concepto está totalmente ligado al concepto de gobernanza sostenible en la empresa familiar (post anterior).

En primer lugar hay que decir que gobernanza en la empresa, hace referencia principalmente al «órgano de gobierno» de ésta. Aunque no sólo el órgano de gobierno integra el gobierno corporativo de la empresa; la Junta de accionistas también forma parte de la gobernanza.

En el caso concreto de la empresa familiar, debemos de tener en cuenta que hay tres sistemas relacionados:

• La familia (o el Consejo de Familia y la Asamblea Familiar, si hay)
• La propiedad (la Junta de Accionistas que son los propietarios de la empresa)
• La Dirección de la empresa y/o el equipo gestor (es la estructura gestora de la organización y representa a los empleados de la misma) 

En el caso de la empresa familiar, donde propiedad y empresa están en manos de la familia, el Consejo de Administración (como órgano de administración más adecuado) es una estructura clave de gobierno,  influenciado en su composición y funcionamiento por la familia, el equipo gestor (o dirección de la empresa) y la propiedad.

Como consecuencia de lo anterior, el Consejo de Administración debe de tener en cuenta dos aspectos fundamentales para ejercer un buen gobierno:
a) Su doble papel de supervisor de la dirección y, a la vez, asesor y consejero de la empresa y de la familia.
b) La configuración del propio Consejo, en la cual deberá prestarse una especial atención, entre otras cosas, a la presencia de consejeros independientes para asegurar que determinadas decisiones sean las adecuadas.

En la mayoría de las empresas familiares, el foco del Consejo de Administración suele orientarse hacia la búsqueda de la viabilidad a largo plazo de la empresa, la protección de los intereses generales de la sociedad, la incorporación de los miembros de la familia de las siguientes generaciones y la protección de los valores y la cultura de la organización, tratando que los planes de los gestores coincidan con los intereses de la Familia y del resto de inversores.

Por lo tanto, si hay un objetivo de que la empresa sea un legado para siguientes generaciones de la familia. Y además, si hay un claro objetivo de proteger los intereses generales de la sociedad. Y si tenemos en cuenta que la sociedad demanda de las empresas una responsabilidad medioambiental y social y un buen gobierno corporativo, ¿no debería el Consejo de Administración de una empresa familiar enfocarse en la creación de «valor sostenible»? ¿Es posible crear valor en una empresa hoy en día sin tener en cuenta su responsabilidad medioambiental, social y de gobierno? 

Desde mi punto de vista, el Consejo de Administración en una empresa familiar, debería incorporar una buena estrategia en ESG (environmental, social and governance, sus siglas en inglés). El Consejo de Administración debería enfocarse en la creación de no sólo valor económico, sino un valor que además del económico, incluya objetivos de sostenibilidad medioambiental y social y adopte medidas del código de buen gobierno.  Y el tener en cuenta esos criterios medioambientales, sociales y de buen gobierno es comprender y satisfacer las expectativas del cliente y/o usuario final en la actualidad. Y el cumplir y superar las expectativas del cliente, puede crear una ventaja competitiva, atraer a nuevos clientes y además, fidelizar.

En la empresa familiar, dados sus objetivos como familia empresaria, una buena estrategia que cree valor sostenible sólo tiene ventajas. Mediante una buena estrategia de ese tipo, además de crear una posible ventaja competitiva, puede ser una buena motivación para que generaciones futuras (tanto familiares como no familiares) quieran dedicarse y trabajar en la empresa familiar. Atrae y retiene al talento.

 

 

 

¿Qué es la «Gobernanza o el gobierno Sostenible» en una empresa?

Pues respondiendo a la pregunta anterior, podemos decir que es la forma de crecer pero atendiendo a las necesidades medioambientales, sociales y del buen gobierno de la empresa.

La gobernanza o gobierno sostenible tiene un objetivo muy claro: el crecimiento, pero un crecimiento pensando en las generaciones del futuro. Esto significa que además de la sostenibilidad medioambiental, las empresas deben de tomar acciones para disminuir la desigualdad y su impacto en su entorno social, que son circunstancias inadmisibles en un mundo sostenible y deben de tener un buen gobierno corporativo (ver post anterior sobre gobierno corporativo o gobernanza en la empresa familiar).

Podemos decir que en el caso concreto de la empresa familiar, la supervivencia de la empresa es un asunto importante para las familias ya que un objetivo muy importante es construir un legado duradero para sus descendientes y que la empresa continúe activa a través de las generaciones.

Si a lo anterior unimos que las nuevas generaciones prefieren productos elaborados y/o servicios prestados por empresas que atienden sus obligaciones legales, que cuidan el planeta y que se preocupan por las necesidades de sus empleados y de las personas menos favorecidas, pues entenderemos por qué las empresas familiares tienen una gran oportunidad de crear una ventaja competitiva o diferenciación y de esa forma, conseguir su objetivo de construir un legado duradero para generaciones futuras.

¿Y  en la práctica, cómo pueden las empresas familiares diferenciarse a través de la gobernanza o gobierno sostenible (ESG en inglés)?

En un post anterior ya comentamos qué debería hacer una empresa para ser sostenible desde el punto de vista medioambiental (la sostenibilidad en la empresa familiar) y también en otro post anterior comentamos como debería ser el buen gobierno corporativo o gobernanza en la empresa familiar (gobierno corporativo o gobernanza en la empresa familiar). En un próximo post, hablaremos de la sostenibildad social en la empresa familiar.

En este post voy a comentar sobre la sostenibilidad medioambiental en la empresa familiar.

Desde mi punto de vista y por experiencia, aquellas empresas que incluyen en su plan estratégico el objetivo de sostenibilidad (tanto medioambiental como social), tienen más probabilidades de mejorar su imagen reputacional, consiguen atraer y retener a los mejores profesionales, y además, generan nuevas oportunidades de negocio.

La sostenibilidad es actualmente un imperativo tanto empresarial como de gestión, y aquellas empresas que no se adapten podrían encontrar dificultades a la hora de competir ante un nuevo entorno que se esfuerza por reducir las emisiones de carbono.

El objetivo estratégico de sostenibilidad en la empresa familiar debe ser capaz de anticipar y satisfacer las expectativas medioambientales, de lo contrario no será una ventaja competitiva. 

Tenemos que tener en cuenta que a partir del año 2025, las empresas afectadas por la Ley 11/2018, es decir, las grandes empresas, en materia de información no financiera y diversidad tendrán que calcular obligatoriamente su huella de carbono y elaborar un plan de reducción de emisiones de gases de efecto invernadero. No obstante lo anterior, ya hay Comunidades Autónomas que sí requieren el cálculo de la huella de carbono a determinadas empresas de forma obligatoria. Estas comunidades son: Baleares, Andalucía, Navarra y la Comunidad Valenciana.

En el caso de algunas empresas familiares, especialmente en las de menor tamaño y que no cumplen los requisitos legales para implementar políticas de sostenibilidad medioambiental, cuando se plantean el objetivo de la sostenibilidad medioambiental aparecen las dudas respecto a la viabilidad económica en el corto plazo y los costes asociados. En estos casos, no hay que hablar de costes, sino de inversión y es importante analizar en cuanto tiempo se recupera la inversión inicial y cuál es su retorno o rentabilidad (financiera y no financiera).

Tengo ejemplos de empresas familiares de las descritas en el párrafo anterior que después de analizarlo, se han anticipado a la normativa mediomabiental. Estas empresas han invertido en paneles solares, han hecho cambios en su sistema de luces, han cambiado a vehículos eléctricos parte de su flota, se han ido adaptando a las nuevas tecnologías para reducir desperdicio y han aplicado políticas de circularidad, y todo ello, porque han entendido la importancia  del objetivo de sostenibilidad y la ventaja competitiva que ello supone. 

Estas empresas han entendido la relevancia comercial de demostrar el impacto de su huella de carbono y su plan para reducir las emisiones de CO2 , que a menudo marca la diferencia a la hora de atraer y fidelizar a clientes.

Cuando hablamos de gobierno corporativo o gobernanza de la empresa familiar ¿a qué nos referimos?

Pues bien, el gobierno corporativo o la gobernanza es el sistema a través del cual las empresas son dirigidas y controladas. Son las normas, principios y procedimientos que regulan la estructura y el funcionamiento de los órganos de gobierno de la empresa.

En concreto, el gobierno corporativo o gobernanza establece por un lado las relaciones entre el órgano de administración, los directivos, los accionistas y el resto de partes interesadas. Y por otro, estipula las reglas por las que se rige el proceso de toma de decisiones en la empresa para la creación de valor.

Más concretamente, estamos haciendo referencia a:

a) La Junta de accionistas,

b) Al órgano de administración (como sería el Consejo de Administración) y,

c) Los diferentes Comités que se puedan crear, como pueden ser el de auditoría, nombramientos, retribuciones y buen gobierno.

Y qué significa un buen gobierno corporativo en la empresa familiar?

A medida que las empresas van creciendo, sus operaciones se vuelven más complejas, se diversifican los negocios y aumentan los riesgos tanto en el ámbito legal como en el de la imagen pública de la empresa. Así, con ese escenario, una manera de asegurar el éxito y de conseguir el objetivo estratégico del crecimiento rentable sostenible está en la progresiva profesionalización tanto de la gestión como del gobierno corporativo.

Por tanto, la aplicación de un código de buen gobierno corporativo es una posible garantía para el crecimiento rentable sostenible de la empresa en el medio y largo plazo. Los beneficios que aporta a la empresa la aplicación de un  buen gobierno corporativo son:

1) Genera confianza de los inversores,

2) Da más posibilidades de financiación como consecuencia de la mayor confianza,

3) Aumenta la rentabilidad de las empresas y su valor en el mercado,

4) Es una ventaja competitiva con respecto a aquellos competidores que no lo aplican, y

5) Fortalece la imagen de marca

Hace unos años el gobierno corporativo o la gobernanza era un aspecto que apenas tenía relevancia para los empresarios. Hoy en día, sin embargo, se considera un factor clave para decidir en qué compañía invertir.

El tener estructuras sólidas de control y gobierno en la empresa es un factor clave de competitividad. Una cultura de transparencia y accesibilidad de la información, también son factores clave de competitividad. Es una oportunidad para ganar la confianza del mercado.

La necesidad de practicar un buen gobierno corporativo está asociada a la razón de ser de un Consejo de Administración. Éste es el órgano designado por los propietarios (accionistas) para velar por sus legítimos intereses. Supervisa y orientar la marcha de la empresa. Y lo hace respetando las normas legales, éticas y los derechos de aquéllos que sin ser propietarios, tienen intereses directos o indirectos en la empresa. Nos referimos a: clientes, proveedores, socios, empleados, competidores y la sociedad en general.

Con respecto al gobierno corporativo, deberemos distinguir entre aquellas empresas cotizadas y no cotizadas. En el caso de empresas no cotizadas, existen estudios de desarrollo de empresas familiares, cuyos protagonistas consideran que las prácticas de buen gobierno corporativo son un factor determinante de su estabilidad accionarial y de su éxito a largo plazo. Y que contribuyen, de manera muy positiva, en los casos de acceso a capitales, alianzas u operaciones de compra o fusión.

 

El relevo generacional o la sucesión en la empresa familiar es una de las debilidades de las empresas familiares. El pasar de una generación a la siguiente y/o un cambio en el liderazgo, suelen ser procesos no fáciles de llevar a cabo.  Se trata de una situación emocionalmente complicada donde puede haber conflictos entre la familia y la empresa.

En primer lugar, me gustaría destacar que el relevo generacional o sucesión es un proceso, no una situación puntual. Y como tal, hay que planificarlo.

Desde mi experiencia, puedo decir que hay personas que juegan un papel fundamental para que este proceso sea un éxito. 

En primer lugar, está el sucesor. Si no hay motivación en el/la sucesor/a, será difícil. Es muy importante una formación universitaria y estudios de postgrado. De esta manera, el/la sucesor/a desarrollará no sólo conocimientos técnicos, sino también habilidades directivas que pueden ser más importantes que los propios conocimientos técnicos.

También recomiendo siempre una experiencia profesional fuera de la empresa familiar que le permitirá conocer cómo se gestionan otras empresas y desarrollar habilidades directivas fuera de un entorno familiar.

Y después,  siempre recomiendo un plan de desarrollo dentro de la empresa familiar, pasando por los distintos departamentos y asumiendo responsabilidades.

Otra persona clave en el relevo generacional o sucesión en la empresa familiar es el predecesor. Es la persona que puede crear el entorno necesario para que el sucesor aprenda y pueda tomar decisiones y esto último significa también cometer errores. Hay que tener en cuenta que la diferencia de estilos de dirección y liderazgo entre el sucesor y predecesor puede generar conflictos. Ahora bien, si estos conflictos se interpretan por las partes de una forma constructiva y de análisis de decisiones, donde cada uno puede expresar su punto de vista, dichos conflictos desaparecerán. Y para que esto ocurra, es clave que el predecesor sea flexible y escuche todos los puntos de vista y no imponga su decisión sin haber escuchado a las partes.

Y por supuesto, el papel de los empleados no familiares también es fundamental en este proceso. Los directivos y otros empleados no familiares son fundamentales para el desarrollo profesional del sucesor porque pueden ser una barrera o un apoyo en el proceso de sucesión. Es muy importante que la planificación del proceso de sucesión incluya mecanismos que eviten que directivos y otros empleados no familiares se desmotiven como consecuencia del desarrollo del sucesor.

Y por último, pero no por eso menos importante, está la figura del mentor. ¿Qué entendemos por mentor del sucesor? Pues podemos decir que es un experto profesional cualificado con larga experiencia en puestos de dirección. Y es aquella persona que va a ayudar al desarrollo personal y profesional del sucesor para el futuro. Y para ello es clave que el mentor comparta  con el sucesor sus experiencias y al mismo tiempo, de consejos y recomendaciones al sucesor.

 

 

«Profesionalización de la empresa familiar» (click on it). 

Artículo elaborado por Jesús Peña donde se explica en qué consiste la profesionalización de una empresa familiar y las ventajas que tiene para la empresa el llevarla a cabo. 

 

«Cuándo crear un Consejo de Administración en una PYME» (click on it)

Artículo escrito por Jesús Peña donde se analiza cuándo es necesario crear un Consejo de Administración en una PYME.

«La hora del Plan Estratégico de empresa» (click on it).

Artículo elaborado por Jesús Peña sobre cómo elaborar un buen Plan Estratégico de empresa para que sirva de guía a la dirección de la empresa.

«La importancia del acuerdo de accionistas» (click on it).

Artículo en inglés elaborado por Jesús Peña sobre la importancia de un buen Acuerdo de Accionistas: