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Consultoria estrategica CONSULTING JP

En esta sección aparecen los artículos escritos por Consulting JP y que han sido publicados en prensa especializada, así como sus correspondientes enlaces.

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Artículo sobre “La bolsa para pymes, el MaB, una fuente de financiación (parte I)” publicado el 11 de abril del 2018 en El Económico del diario mallorquín Última Hora:

“En las pymes españolas, tradicionalmente, aparte de la financiación proporcionada por los socios, la única fuente de financiación que se emplea es el crédito bancario. En la coyuntura económica actual, donde el crecimiento rentable sostenible se perfila como el gran protagonista, un modelo de financiación de este tipo resulta poco eficiente y, en muchos casos, impide el crecimiento. Por lo tanto, para conseguir el objetivo estratégico del crecimiento se hace necesario contar con un abanico más amplio de fuentes de financiación y que, además, éstas se complementen con el tradicional crédito bancario.

En este artículo voy a hablar de una fuente de financiación complementaria a la financiación bancaria y todavía poco conocida: el mercado alternativo bursátil. Se trata de una fórmula no bancaria a través de los fondos propios.

En el año 2006, con el objetivo de dar entrada a empresas de reducida dimensión cuyo acceso a mercados de otra envergadura no hubiese sido posible, se crea el MaB.

El MaB está dirigido y gestionado por Bolsas y Mercados Españoles y supervisado por la Comisión Nacional del Mercado de Valores. Se rige por su propio Reglamento y circulares y también por el Capítulo II del Título VII y los Títulos VIII y X del texto refundido de la Ley del Mercado de Valores.

De los seis segmentos en los que está divido el MaB, uno de ellos es para empresas en expansión (EE) y de reducida capitalización (pymes).

Como norma general, los empresarios de pequeñas y medianas empresas en España tienen la creencia que la Bolsa es sólo para grandes empresas y que además, el mercado de valores no está hecho para ellos. Pues bien, esta creencia ocurre como consecuencia de una falta de conocimiento del mercado alternativo bursátil. Como dato a tener en cuenta y que demuestra que lo anterior es una creencia errónea, de las 41 empresas que han salido a cotizar en el MaB en el segmento de empresas en expansión (excluyendo GOWEX), casi el 30% tienen una capitalización bursátil (es decir, el valor de la empresa a precio de mercado) inferior a 10 millones de €, un 34% tiene una capitalización bursátil entre 10 y 26 millones de €, otro 34% tiene una capitalización bursátil entre 26 y 100 millones de € y tan sólo 1 empresa (que representa el 2% del total) tiene un valor superior a 100 millones de €. Como puede apreciarse, el mercado alternativo bursátil sí está hecho para pequeñas y medianas empresas.

Existe también por parte de las empresas familiares un miedo a una posible pérdida de control en el caso de dar entrada a nuevos accionistas. Se interpreta que salir a bolsa equivale a perder el control de la empresa. Pues bien, a esto tengo que añadir que esa creencia es incorrecta, puesto que es totalmente compatible la salida a bolsa con el mantenimiento del control de la propiedad. Y esto se consigue de una forma muy sencilla: como parte de la salida a bolsa se hace un estudio en el que se diseña la estructura del capital y se puede conservar un porcentaje suficiente como para no perder el control de la compañía. Para salir a bolsa en el MaB sólo hace falta que la difusión accionarial entre inversores tenga un valor estimado no inferior a dos millones de euros. Nadie está obligado a ceder más porcentaje del control que éste y si el accionista mayoritario tiene más del 50% de las acciones no tiene más riesgo de perder el control que si no estuviera en la bolsa.

Otro miedo de las pymes españolas a la hora de salir a bolsa es la necesaria presentación de una mayor información financiera que los socios potenciales necesitan para tomar sus decisiones y que además, puede resultar muy complicada de reunir. A esto tengo que decir que el MaB tiene una regulación específica a medida y al no ser un mercado regulado (de los llamados mercados secundarios oficiales), sino uno de los denominados sistemas multilaterales de negociación (SMN), ofrece un marco más flexible (que la bolsa tradicional) que simplifica los requisitos, procesos e información (adaptados a las características de las empresas de reducida capitalización) para que una empresa pequeña o mediana cotice en bolsa a través de este mercado. Por lo tanto, ese miedo no debería ser tal.

Además de lo anterior, la salida a bolsa supone nuevas fórmulas de gobierno corporativo en la empresa. No obstante, también tengo que añadir que esta barrera deja de serlo en aquellas pymes que han iniciado su proceso de profesionalización o aquellas que ya están profesionalizadas. Estas empresas han sabido potenciar una ventaja competitiva y ahora se encuentran en un momento en el que son muy competitivas y esto, en muchas ocasiones, lo han conseguido profesionalizando sus órganos de gobierno.

Por último, en cuanto a los costes, hay que considerar su importancia. El coste total (incluyendo asesores, auditores, etc.) puede alcanzar un 10% de los recursos obtenidos. Sin embargo, los costes se pagan una sola vez y en las ampliaciones de capital posteriores, se reducen notablemente. Además, se detraen del capital obtenido, por lo que en cierto modo, son los nuevos accionistas los que pagan. Para aquellas empresas que puedan tener dificultad en financiar estos costes, ENISA, empresa pública –dependiente del Ministerio de Industria, Energía y Turismo, a través de la Dirección General de Industria y de la Pequeña y Mediana Empresa–, una de sus líneas de financiación tiene como objetivo financiar proyectos que busquen capitalización a través de un mercado regulado, como es el MaB.

Una vez aclaradas las barreras a la hora de considerar el MaB como una fuente de financiación, veamos qué ventajas proporciona cotizar en él:

En primer lugar, el MaB es una plataforma muy adecuada para obtener financiación mediante recursos propios para aquellas empresas en expansión. La ampliación de capital, coincidiendo con su salida al mercado o en un periodo posterior, es una forma de mantener el objetivo estratégico de crecimiento sostenible de una empresa. La financiación a través de recursos propios es, por tanto, imprescindible para aportar a la expansión de la empresa, características de solidez, flexibilidad y reducción de riesgo financiero. Además, el MaB facilita el acceso de la empresa a una amplia comunidad inversora: inversores nacionales e internacionales, institucionales y minoristas que posibilitan una colocación de capital diversificada, flexible y planificada y que permite además a los accionistas mayoritarios mantener el control de la empresa. Las pequeñas y medianas empresas pueden acceder a nuevos inversores, diferentes del capital riesgo o los business angels, gracias a su cotización en el MaB.

En segundo lugar, permite conocer diariamente un precio de referencia de las acciones de la empresa y, por tanto, el valor de ésta. Las acciones de una empresa que cotiza en el MaB tienen un valor de mercado objetivo. El MaB, por tanto, da respuesta a la pregunta de cuánto vale la empresa y, en muchas ocasiones, tener esta información es conveniente (grupos familiares que ven peligrar el negocio por disputas familiares, sucesiones, etc.). El precio de las acciones se forma por la libre concurrencia de la oferta y la demanda. En la valoración de las empresas cotizadas en el MaB se incorporan las expectativas futuras de crecimiento y de beneficios, así como otras variables externas a la empresa. Esta particularidad distingue los precios de las operaciones en bolsa de los que se determinarían atendiendo a otros métodos de valoración.

En tercer lugar, incrementa la visibilidad de las empresas y supone un activo intangible que aporta solvencia, transparencia y prestigio. Una empresa que está preparada para salir a MaB significa que ha alcanzado un alto grado de organización y control y esto genera gran confianza en los clientes, proveedores y en el mercado en general (incluyendo a los proveedores financieros). Y, sobre todo, ha conseguido la confianza de los inversores. Además, las empresas cotizadas gozan de una mayor presencia en los medios de comunicación, puesto que el MaB es noticia todos los días. Esta mayor notoriedad potencia el prestigio y la imagen de marca de la empresa y complementa las acciones de marketing y comunicación de ésta.

En cuarto lugar, cotizar en el MaB genera una mayor liquidez de las acciones. La facilidad de convertir las acciones en dinero es uno de los atractivos más importantes del mercado para los accionistas y potenciales inversores. Además, las empresas cotizadas en el MaB cuentan con ‘Proveedores de liquidez’. Se trata de un intermediario bursátil con el que la empresa o alguno de sus accionistas de referencia firma un contrato de liquidez. El Proveedor de liquidez ofrece posiciones de compra y venta durante la sesión de mercado para facilitar una liquidez constante del valor. El objetivo de los contratos de liquidez es favorecer la liquidez de las transacciones, conseguir una suficiente frecuencia de contratación y reducir las variaciones en el precio cuya causa no sea la propia tendencia del mercado.

En quinto lugar, una empresa que cotice en el MaB y que tenga planificado un crecimiento a través de operaciones societarias (como son fusiones y absorciones), puede utilizar sus propias acciones como medio de pago en dichos procesos de fusión y absorción. Las acciones de las empresas cotizadas son un instrumento de pago de elevada liquidez, susceptible de ser utilizado en una operación financiera. De hecho, operaciones de ampliación de capital de empresas cotizadas en el MaB han sido no dinerarias, es decir, las acciones de la empresa han sido utilizadas como contraprestación para la adquisición de otra empresa. Además, al tener las acciones liquidez en el mercado, los accionistas de la empresa absorbida pueden optar entre permanecer en la nueva empresa fusionada o vender sus acciones en el mercado en cualquier momento. También existe la posibilidad de utilizar las acciones para realizar un intercambio accionarial con accionistas de otras empresas y darse entrada mutuamente en sus compañías con una participación significativa.

Y por último, un aspecto desde mi punto de vista fundamental en una coyuntura económica como la actual: es una herramienta para atraer y retener el talento. Muchos de mis clientes están viendo cómo el talento está yéndose a otras empresas y están padeciendo lo difícil que resulta reemplazar a esas personas, además de la consiguiente pérdida de valor para la empresa. Hoy en día, una de las misiones de toda empresa debe ser atraer y retener a los profesionales necesarios. Y una forma de hacerlo es ofrecer y acordar con el personal clave un plan de acceso al valor de la empresa, determinando como complemento a la remuneración fija unos incentivos a largo plazo (stock options, acciones restringidas, etc.).”

Enlace del art. “La bolsa para pymes, el MaB, una fuente de financiación (part I)

 

Artículo sobre “La hora del Plan Estratégico “ publicado el 15 de Diciembre del 2017 en El Económico del diario mallorquín Última Hora:

«Con la llegada del fin de año llega también la elaboración del presupuesto para el próximo ejercicio. Pues bien, antes de preparar el nuevo presupuesto, siempre aconsejo a mis clientes elaborar primero el plan estratégico porque los objetivos a corto plazo (que vienen representados por el presupuesto) deben ir en línea con los objetivos a largo plazo, que son los que están reflejados en el plan estratégico. Y si el plan estratégico ya se hizo en años anteriores, recomiendo su revisión.

Durante los últimos años, muchas compañías han contrarrestado la crisis poniendo en marcha programas de reducción de costes con miras a proteger los márgenes, reducir las necesidades de financiación y poder responder a las expectativas de accionistas e inversores. La coyuntura económica actual -donde se perfila como protagonista el crecimiento rentable sostenible-, representa una excelente oportunidad para mejorar la competitividad y donde las recetas basadas únicamente en la reducción de costes quedan obsoletas. En este sentido, el plan estratégico hay que modificarlo; requiere aplicar herramientas y acciones alineadas con el objetivo del crecimiento rentable sostenible y donde se equilibren la generación de ingresos con la optimización de los costes, las necesidades de financiación (bien sea para circulante o inversión) y el fortalecimiento de las habilidades/competencias profesionales de las personas para que la organización pueda cumplir con los objetivos marcados.

Es fundamental hacer un análisis externo viendo lo que hace la competencia, analizando sus productos, sus estrategias y sobre todo, analizando su ventaja competitiva. Hay que analizar la situación económica y social, la innovación tecnológica, etc. De igual manera, tenemos que hacer un análisis del portafolio de nuestros clientes y de nuestros proveedores. Es precisamente el conocimiento del entorno y de sus tendencias lo que va a permitir descubrir cuáles son las oportunidades y cuáles son las amenazas que existen.

Al mismo tiempo, hay que ver los puntos fuertes y débiles de nuestra empresa. Necesitamos realizar un análisis interno, revisando los recursos. Hay que ver los recursos con los que cuenta la empresa: recursos productivos, de marketing, financieros, tecnológicos, humanos, etc. Analizando todos los recursos, detectaremos cuáles son los puntos fuertes y débiles. Es preciso valorar cada recurso en relación a la situación del mismo en las empresas de la competencia.

Como consecuencia de los dos análisis anteriores deben surgir una serie de estrategias viables, entre las que finalmente habrá que elegir. Llegar a esas alternativas supone un proceso creativo al que hay que dedicar mucho tiempo y atención.

A la hora de plantear las estrategias competitivas, tienen vital relevancia las características del sector, el ciclo de vida del producto, así como nuestra cartera de productos o servicios. Tenemos que tener en cuenta que, no es lo mismo competir en un mercado maduro, donde además el sector está muy atomizado y donde no hay casi barreras de entrada, que competir en un mercado en crecimiento donde la innovación tecnológica es una fuerte barrera de entrada. Está claro, que en los casos anteriores, las estrategias de mercado serán diferentes.

Mediante la planificación estratégica, debemos saber si ante una bajada de precios generalizada del sector, estamos preparados para competir. Tenemos que saber si gestionamos adecuadamente nuestros costes, o si por el contrario, existen costes que no aportan valor añadido ni al cliente ni al negocio, y que por tanto, deben ser eliminados. Hay que analizar si es más rentable externalizar algunos servicios y así, hacerlos variables en función de nuestras ventas. O puede ser que utilizando la tecnología logremos reducir nuestros costes. Y tenemos que saber si nuestro servicio o producto, tiene matices diferenciadores que lo hacen más atractivo que el de la competencia. Hay que tener en cuenta que necesitamos encontrar una ventaja competitiva.

En este proceso de planificación estratégica también deberemos analizar si queremos crecer en productos o servicios y si queremos expandirnos geográficamente y dónde, o ambas cosas a la vez.

Y para realizar todo lo anterior, se necesitan unos recursos financieros y humanos. La planificación de los recursos financieros conlleva analizar el cash flow y ver si necesitaremos financiar nuestro circulante como consecuencia del crecimiento, si además necesitaremos otras inversiones para llevarlo a cabo o para mejora de la rentabilidad como consecuencia de una inversión tecnológica, cómo vamos a financiar nuestra expansión, etc…

En el plan estratégico de la actual coyuntura siempre aconsejo planificar muy bien la estrategia de recursos humanos. Muchos de mis clientes están padeciendo como el talento está yéndose a otras empresas y lo difícil que resulta reemplazar a esas personas.

La estrategia de recursos humanos debería permitirnos saber cuáles son las habilidades o competencias en las que la organización debe invertir para conseguir sus objetivos. Estas habilidades pueden ser: la capacidad de liderar equipos, de orientarse hacia los resultados, de orientarse a los clientes, etc. Estas habilidades deben estar alineadas con los objetivos estratégicos de la organización. Una correcta gestión de los recursos humanos se convierte en una herramienta muy valiosa para cualquier organización en busca de una ventaja competitiva.

Por todos es conocido lo importante que es contar con la organización adecuada y además, orientada a inversores, a clientes, al equipo humano y a la sociedad, donde se definan claramente las estrategias a seguir y donde se establezcan claramente las responsabilidades. Una organización que, además de lo anterior tenga unos objetivos claros y donde se evalúe la consecución de éstos de forma periódica, es en definitiva una organización profesionalizada».

Enlace del artículo “La hora del Plan estratégico”

Artículo sobre “La profesionalización de la gestión en las empresas familiares” publicado el 30 de Noviembre del 2017 en El Económico del diario mallorquín Última Hora.

– ¿En qué puede ayudar Consulting JP a una EMPRESA FAMILIAR?
– Ayudamos a las empresas familiares a crecer, a ser más competitivas y más rentables, y todo ello de una forma sostenible. En definitiva, ayudamos a las empresas a profesionalizarse. La coyuntura económica actual supone una excelente oportunidad para dar un salto cualitativo con el que mejorar la competitividad, en la que las recetas basadas únicamente en la reducción de costes quedan obsoletas. En este sentido, el plan estratégico es diferente y requiere aplicar herramientas alineadas con el crecimiento rentable sostenible, en el que se equilibren la generación de ingresos con la optimización de costes, las necesidades de financiación y el fortalecimiento de las competencias necesarias en la organización.

¿Con qué problemas concretos llegan las empresas familiares?
– El caso más común es el de la profesionalización, junto con el relevo generacional. En el momento en que se produce el cambio generacional surge también la necesidad y la oportunidad de profesionalizar la empresa. Y esto empieza por el gobierno corporativo y de gestión. Además, se hace necesario poner en marcha un plan estratégico que defina claramente los objetivos y las estrategias para conseguirlos y en el que se delimiten claramente las responsabilidades. En todo este proceso se hace necesario un seguimiento de la consecución de los objetivos y en caso de desviaciones es necesario tomar medias correctoras. Normalmente de lo que se lamentan nuestros clientes es de ‘cuánto hemos dejado de ganar’. Y es que la falta de profesionalización impide un crecimiento rentable sostenible. También puede ser que tengan problemas muy concretos en el área financiera, sobre todo en la gestión del circulante.

– También asesoran en los procesos de negociación de compra venta de  empresas…
– Así es, en procesos de fusión, absorción o cualquier operación societaria, como consultoría ayudamos en la auditoría interna, lo que se conoce como due diligence, asesoramos en cuanto a la valoración de la empresa y ayudamos en todo el proceso de negociación, tanto de compra como de venta.

– De acuerdo con su experiencia, ¿cuál es la mayor fortaleza y la mayor debilidad de las empresas familiares de Baleares?
– La mayor debilidad es la falta de profesionalización, la falta de un gobierno corporativo que incluya profesionales externos que aporten su experiencia en la gestión. La mayor fortaleza es su vocación de largo plazo y la implicación de las personas. Cuando una empresa familiar se profesionaliza, se convierte un duro competidor en el mercado.

Enlace del Artículo “La profesionalización de la gestión en la empresa familiar”